Back
Home
Up
Next

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Учет для "Контроллинга". Противоречия в теоретических основах управленческого учета и управления в немецком бизнес администрировании

Перевод статьи Альбрехта Беккера выполнен мною и сопровожден комментариями. Замечу, что позиция автора работы никак не соответствует моей позиции. В этом я вижу ее особую ценность для себя. Считаю статью интересной с точки зрения демонстрации не только проблематики теории контроллинга, но и сложности восприятия достаточно простых кибернетических конструкций авторами, знания которых ограничены инструментами традционного менеджмента и традициями нестрогого, интуитивного и качественного мышления. Надеюсь, читатель простит мне отсутствие литературной обработки текста. Времени нет!!!!
С.Рубцов

Accounting for "Controlling". Contradictions in the Theoretical 
Foundations of Management Accounting and Control in German 
Business Administration
Albrecht Becker
Department of Business Administration Free University Berlin
Paper prepared for Critical Perspectives on Accounting Conference,
Baruch College, City University of New York, April 22 - 24, 1999
beckera@wiwiss.fu-berlin.de

1. Введение

"Контроллинг" - это немецкое слово (Ред.  !!!). Оно только частично соответствует смысловому значению  причастия настоящего времени от глагола "to control".  В странах, говорящих на немецком языке,  бизнес администрирование понимается вполне гетерогенно как "координация менеджмента посредством менеджерской информации" (Bruggemeier, 1997) . "Контроллинг" понимается как инструмент или даже философия координирующего и управляющего менеджмента, который некоторым образом связан с областью управленческого учета и систем управления и  мониторинга. Однако в рамках немецкого бизнес администрирования (НБА) нет единодушного определения понятия "управление". В менеджменте немецких организаций, как следствие "нечистоты" теории,  департаменты, реализующие "Контроллинг", отвечают за самые разнообразные области.  В то время как некоторые из них занимаются "стоимостным" учетом, другие исполняют функции по стратегическому планированию. Совершенно очевидно, что возрастающая важность "Контроллинга"  не отрицается, как и важность задачи управления персоналом. Однако, эта важность никак не подтвержданиется наличием соответствующей специализации служащих или хороших перспектив для них.

Не смотря на непререкаемую важность "Контроллинга" в практике организаций традиционное НБА отказывается принять "Контроллинг" как отдельную субдисциплину. С одной стороны, "Контроллинг" испытывает трудности утверждения собственной области исследований и обучения, которые уже заняты другими дисциплинами (например, управленческим учетом и администрированием информационных систем). С другой стороны, существует возражение, что "Controlling" претендует на область общего менеджмента без учета ответственности за исполнение задач  (Schneider, 1991). Таким образом, теория "Контроллинга" находится в состоянии борьбы за лигитимность в рамках НБА. Как определил известный ведущий теоретик "Контроллинга", теория "Контроллинга" должна (1) определить собственный специфический научный объект, (2) иметь вразумительные теоретические основания и (3) доказать успех своих концепций в организационной практике (Kupper, 1997).

В данной статье обсуждаются позиции (1) и (2). Сначала обсуждается стратегическая стратегия лигитимизации теории "Контроллинга", которая, как оказалась, страдает от некоторой концептуальной и эмпирической недостаточности. Этот дефицит связывается с проблемами формирования общих допущений теории "Контроллинга". Затем представляется альтернативная концепция "Контроллинга", которая принадлежит больше школе процессного менеджмента и не связана глубоко с традиционным НБА. Происходя от более адекватной концепции менеджмента, она все еще находится в стадии теоретической проработки. И наконец, будет предложена новая концепция "Контроллинга" как явления, основанного на гибкой структуризации организаций (Ortmann, Sydow & Windeler, 1997; Giddens, 1984), которая даст более подробное представление о "Контроллинге". (Ред. Полезно предварительно ознакомиться со статьей Малышевой Л., дающей довольно четкое представление о классической модели "Контроллинга")

2. Теория "контроллинга" в немецком бизнес администриовании

2.1. "Контроллинг" как координирование менеджмента

В рамках теории "Контроллинга" существуют различные школы и подходы. Шмидт (Schmidt,1986) различал виды "Контроллинга", развиваемые в рамках управленческого учета, информационных систем и систем менеджмента. Все три составляющие "Контроллинга" предназначены для поддержки действий, связанных с менеджментом. В подходе управленческого учета рассматривается "Контроллинг" как централизация и координация всех действий, связанных с управленческим учетом, планированием и управлением (Reichmann, 1995). В подходе информационных систем задачей "Контроллинга" является поддержка менеджмента через централизацию и координацию всех информационных систем (Hahn, 1996). Подход систем менеджмента определяет  "Контроллинг" как организационную функцию по  координации всех субсистем системы менеджмента  (Horvath, 1996; Kupper, 1997; Schmidt ,1986; Weber, 1998). Таким образом, мы видим преобладание координирующей составляющей "Контроллинга" во всех трех подходах. Только последний подход определяет "Контроллинг" как новую организационную функцию менеджмента. Два других подхода отводят "Контроллингу" подчиненную роль. Таким образом, Брюггемейер делает вывод, что ориентированная на координацию теория "Контроллинга" может быть использована в качестве теоретической базы и для анализа независимой концепции менеджмента, называемой "Контроллинг". (Bruggemeier, 1997). Более подробно остановимся на этом подходе.

Координационная теория "Контроллинга" основывается на различиях между системой менеджмента и операционной системой организации (Bleicher & Meyer, 1976). Последняя является идеальным типом операционной деятельности без вмешательства из-вне. Система менеджмента состоит из операций направленных к операционной системе. Стараясь придти к консенсусу относительно концепции "Контроллинга", Куппер, Вебер и Зунд (Kupper, Weber and Zund, 1990) определили функцию "Контроллинга" как "координация системы менеджмента в целом с целью обеспечения действий, направленных на целевое управление". Концептуально система менеджмента была представлена в виде субсистем:  системы планирования, информационной системы, системы управления (в смысле мониторинга), системы управления персоналом и, собственно, организации (без какой -либо системы). Эти субсистемы обычно обладают следующими свойствами:

bullet 

Система планирования состоит из планировщиков, инструментов планирования (цели, планы) и процессов формулирования целей, определения проблем, поиска и оценки альтернатив, прогнозирования и выбора (Kupper, 1997).

bullet

В той же манере были определены элементы информационной системы: персонал и инструменты обработки информации, процессы формирования, хранения, обработки и транспортировки информации.

bullet

Система управления или мониторинга состоит из сотрудников, которые осуществляют мониторинг производства, и инструментов и процессов мониторинга.

bullet

Система управления персоналом (или "система лидерства") состоит из лидеров, ведомых ими людей, и, опять, из инструментов и процессов лидерства.

bullet

Организация, наконец, определяется как создание формальных иерархических структур и процессов.

 

Другие авторы связывают координирующую функцию "Контроллинга" с фазами или стратегиями процесса менеджмента (Schmidt, 1986; Weber, 1998). Вебер (Weber, 1998) различал фазы формулирования планов, внедрения планов, реализации и управления по обратной связи. Первая фаза включает процесс планирования от определения целей и проблем до выбора. Внедрение заключается в приведении долгосрочных планов к среднесроным и оперативным планам. Это верхний уровень планирования. В идеальном случае в конце этой фазы должны получиться операционные программы для действий без дополнительных условий. Реализация включает действия, осуществляемые без дополнительных условий  (Weber, 1998). При управлении по обратной связи выходные параметры измеряются и соотносятся со стандартом. Это ведет либо к пересмотру стандартов, либо к принятию мер по достижению требуемого результата.

Независимо от отличий цели координации существует консенсус в рамках теории "Контроллинга" относительно средств и результата "Котроллинга". Результат "Контроллинга" - это координация менеджмента, независимо от того чем  он является - субсистемой системы менеджмента или фазой процеса менеджмента. Координация определяется как "согласование отдельных решений в соответствии с общей целью" (Horvath, 1996). Описание Шмидтом (Schmidt, 1986) инструментов и стратегий координации как функции "Контроллинга" является типовым.

 
bullet

В планировании задачей "контроллинга" является координация субпланов. Координация планов проявляется в антисипативной координации независимых решений. 

bullet

Основным инструментом "Контроллинга" в стадии внедрения является поддержка бюджетирования. При этом основной задачей в этой области является координация разделов бюджета с планами.

bullet

В области мониторинга и управления по обратной связи координируются независимые операции мониторинга и регулирования. 

2.2. Эмпирические свидетельства

Существует несколько эмпирических исследований в сфере НБА, касающихся распространения и области ответственности "Контроллинга" в коммерческих организациях  (Horvath, 1996). Исследования в основном основывались на мнениях о формально  определяемых задачах "Контроллинга". Топ-менеджеры или менеджеры "Контроллинга" опрашивались с целью выявить формально назначенные задачи департаментов "Контроллинга".  Сердцевина ответственности "Контроллинга" ясно обозначилась на уровне оперативного, а не стратегического менеджмента.  Различные исследования единодушны в этом (Hahn, 1978; Horvath, Gaydoul & Hagen, 1978; Reichmann, Kleinschnittger & Kemper, 1988; Niedermayr, 1994). Задачи, в основном, покрывали стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ  стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

И все-таки, способ и интенсивность использования "Контроллинга" в стратегическом планировании исследования не прояснили. В исследованиях автрийских предприятий Нейдермайера (Niedermayr, 1994), например, большинство опрошенных людей заявили об участии в стратегическом планировании. Однако, качество этого участия осталось непонятным. Нейдермайер пришел к выводу, что стратегические задачи подобно стратегическому управлению и управлению стратегическими информационными системами не так уж и важны для исследуемых департаментов "Контроллинга".

2.3. Реконструкция аргументов в пользу "Контроллинга"

Требование внутренней координации управленческих операций является общим. Координация как межобластная функция в рамках процесса управления была названа "сущностью менеджмента"  (Koontz, Weihrich, 1988). Штейман и Шрейгг (Steinmann, Schreyogg, 1997) определили координацию, как "мета-функцию по отношению ко всем функциям менеджмента" , сравнимую с принятием решений. Таким образом, постулируемая теорией "Контроллинга" отдельная функция координации в рамках менеджмента доказывает свое право на существование. Реконструируя линию мышления теоретиков "Контроллинга", можно получить два основных тесно связанных аргумента. 

Первый из них начинается с факта разделения системы менеджмента на две независимые субсистемы:
"Из-за наличия двух субсистем менеджмента возрастает необходимость координации. Хотя некоторые подсистемы менеджмента, подобные организации и планированию, исполняют специальные координирующие задачи в отношении оперативной системы, остается еще одна задача координации внутри самой системы менеджмента ... как отдельная задача менеджмента" (Kupper, 1988).
"Удивительно, что в литературе по управлению  не уделяется внимания позиционированию функции "Контроллига". … Как только упоминается координация, она никак не связывается с системой менеджмента в целом, а адресуется к оперативной системе" (Horvath, 1996).
Координирующие воздействия субсистем менеджмента эсклюзивно применяются для координации оперативной деятельности или к оперативной системе. Роль внутренней координации системы менеджмента при наличии ее дифференциации остается вакантной. Такой дифицит обусловливает необходимость "Контроллинга".

Второй основной аргумент отталкивается от организационной среды. Развитие государств приводит к ускорению динамик и усложнениям (Ansoff, 1979; Ansoff, Declerck, Hayes 1976), (Horvath, 1996). Имеются в виду не только изменения рынка и технологические ускорения, но и рост охвата и неоднородности изменений в 1970-х. Уже отмеченное внутреннее дифференцирование системы менеджмента в организациях интерпретируется как реакция на эту растущую турбулентность окружающей среды. Возникающие при этом центробежные тенденции нуждаются в объединяющей роли координирования.
"Принимая в расчет развитие и рост независимости субсистем менеджмента необходимость и важность координации внутри системы менеджмента сейчас становится более очевидной. Весомость этих проблем становится все более очевидной" (Kupper, 1997).
Хотя и не провозглашается, что задача координации менеджмента нова, указывается на растущую принципиальность аргумента. Это проявляется в позиции Ансоффа (Ansoff, 1979; Ansoff, McDonnell, 1990), продвигающего стратегический менеджмент (Becker, 1996b). Теория "Контроллинга" скорее неявно, чем явно, говорит о том, что классические инструменты координации ( иерархия, планирование, программное управление и персональное лидерство) не способны обеспечить координацию (Sjurts, 1995). Аргумент, ссылающийся на возрастающую турбулентность, кажется, подразумевает еще то, что при более стабильных условиях координации было бы достаточно.

Оба аргумента кажутся тесно связанными. В то время как  первый ссылается на принципиальные организационные проблемы дифференциации и интеграции (Hatch, 1997), второй - подразумевает, что проблема дифференциации и интеграции становится все более критичной и исчерпала возможности координации существующих инструментов менеджмента.

 

3. Критика теории "Контроллинга"

Обратим теперь внимание на критический анализ аргументной базы "Контроллинга". Первый шаг анализа раскроет некоторые фундаментальные противоречия и неадекватность концепции "Контроллинга". Потом будет доказано, что критические замечания могут быть обращены назад к неудачной концептуальной основе "Контроллинга", которая глубокого укоренилась в НБА. После того, как будут подвергнуты сомнению некоторые очевидные предположения, будет предложена более адекватная нотация "Контроллинга". Как правило, авторы, предлагающие альтернативную концепцию "Контроллинга", являются теоретиками "Контроллинга" не в узком смысле, трактуемом НБА,  а в смысле, воспринимаемом теоретиками менеджмента и организации.

3.1. Противоречия в аргументах за "Контроллинг"

Аргумент о необходимости "Контроллинга" абстрактен и неконкретен. Из-за  дифференциации в менеджменте и влияния внешней среды выдвигается потребность в новой мета-функции координации. Однако, ни слова не говорится об ущербности таких традиционных инструментов координации , как иерархия, планирование или программное управление. Эта стратегия легитимизации должна, в первую очередь, доказать на эмпирической или логической базе то, что менеджмент не может обеспечить координации без "Контроллинга". Во-вторых, она должна предложить альтернативную концепцию в противовес неэффективной классической концепции менеджмента. Теория "Контроллинга" не смогла сделать ни того, ни другого.

Буквально не было сделано попытки представить эмпирические свидетельства каких-нибудь неудач координации в менеджменте. Не было здесь и теоретических аргументов, почему  механизмы координации могут быть несовершенными. Хорошим примером является аргументация Куппера (Kupper, 1997). Он утверждает, координация в менеджменте посредством организационных мер и лидерства неэффективна, т.к. она вынуждена будет в конце концов затребовать информацию о планах и информационную поддержку. Но он даже не сделал попытки пояснить, почему  информационная система и системы планирования и управления не могут выполнить эту задачу (Ред. Модуль обработки событий в системах должен быть общим!!!). Поэтому Сьюртц может суммировать: "Остается неясным, какие конкретно функции менеджмента являются неэффективными с точки зрения координации. Вернее, аргументы обрывыаются там, где необходимо дать свидетельства неэффективности функций менежмента (например, планирования или организации), которые могут иметь и должны быть спроектированными, чтобы иметь координирующие свойства (Sjurts, 1995).

Призыв теории "Контроллинга" к обеспечению необходимой координации менеджмента, очевидно, не основан на критическом, эмпирическом и\или концептуальном анализе существующих концепций менеджмента. Можно ожидать, что концепции "Контроллинга" предложат новые или улучшенные инструменты координации. Однако, все наоборот. Это коротко можно продемонстрировать, обсудив три базовых инструмента, которые, как заявляется, находятся в сердцевине "Контроллинга"  (Kupper, 1997): бюджетирование, координация планирования и планов, производственные стандарты.

Представление бюджетирования Горвартом (Horvath, 1996)  ни в одном из аспектов не отличается от стандартного представления корпоративного планирования в литературе (Steiner, 1969). Горварт подтверждает возможные дисфункциональные эффекты составления бюджета и ссылается на классические исследования Аргириса (Argyris, 1952, 53). Отвергаются фундаментальные возражения, приводимые, например, Минтцбергом (Mintzberg, 1994) и относящиеся к неопределенности роли бюджетов как выходов и входов задачи формировании стратегии. Дисфункциональные эффекты возникнут только там, где бюджетирование не интегрировано в подходящую систему планирования и управления (Horvath, 1996). При исполнении данного условия бюджеты работают как координирующий и направлющий инструмент. Какую специфическую роль  может играть "Контроллинг" в этом процессе, неясно.

Обсуждение Вебером (Weber, 1998) координации планирования и других функций субсистем менеджмента согласуется со стандартной учебной моделью корпоративного планирования (Schreyogg, 1984; Koontz & Weihrich, 1988). Пусть он (Weber, 1998) вынужден признать, что  влияние организационных структур на планирование (стратегия следует за структурой), но он не увидел доминирования  или первенства планирования, подвергаемого сомнению. Влияние организационных структур на планирование интерпретируется как результат процедуры планирования более высокого уровня. Таким образом, в его неявной модели планирования первенство планирования и его координирующей роли не подвергается сомнению. Итак, дополнительные координирующие усилия отдельных функций "Контроллинга" не представляются ни необходимыми, ни легитимными. 
То же самое относится к исполнительским стандартам и финансовым сметам (Kupper, 1997). Их координирующее воздействие выражается в формулировке оперативных финансовых целей, которые входят в иерархию общих организационных целей. Специфическая роль "Контроллинга" неочевидна. Управление множеством целей мождет быть легко интегрировано в стандартную систему менеджмента, как бюджетирование и координация планов (Ред. Основное направление критики в противопосталвнеии контроллинга и системы управления видится вполне разумным). 

Теоретики "Контроллинга" сами декларируют то, что "Контрллинг" не дает какие-нибудь новые фундаментальные инструменты для координации. "Инструменты для координации менеджерской деятельности те же, что используются для координации оперативной деятельности. Здесь нет пространства для отличий … Представление "Контроллинга" как науки для разработки новых и специфических инструментов - непонятно. Единственная новизна "Контроллинга" - предметы его применения, а не методы решения проблем" (Weber, 1995). Новые предметы "Контроллинга" по Веберу есть процедуры менеджмента.  Этот аргумент подразумевает, что теория менеджмента зарезервировала операции менеджмента, которые в теории "Контроллинга" осуществляют "координацию первого порядка"  (Horvath, 1996). "Контроллинг" может обеспечить "координацию второго порядка", т.е. координацию операций менеджмента.  Это - очевидное непонимание инструментов и концепций менеджмента, выражающихся в координации через стратегические планы, т.е рассматривающих координацию операций на нескольких уровнях иерархии менеджмента. Шаг за шагом, преобразование спецификаций стратегических планов  в среднесрочные и краткосрочные планы выражает координацию внутри менеджмента.

Теория "контроллинга" терпит неудачу в попытках определить "Контроллинг" концептуально как новую и независимую функцию по координации операций менеджмента. С одной стороны, аргументы иллюстрируют неспособность концепции менеджмента обеспечить механизмы координации. С другой стороны, теория "Контроллинга", как лекарство против этой болезни, просто репродуцирует стандратные прескриптивные модели процесса менеджмента (Koontz & Weihrich 1988). Таким образом, мы должны пристальнее присмотреться к причинам противоречий этого аргумента.

3.2. Некоторые проблемы теоретических онований "Контроллинга"

Основой всех концепций "Контроллинга" является кибернетическая ветвь обратной связи (Horvath, 1996; Kupper, 1997; Weber, 1998; Schmidt, 1986) (Ред. Ну это же и самое главное !!! ... Далее автор забывает об этом положении). Менеджмент концептуализируется как исполнительное звено или персонал, исполняющий оперативную работу, или как управляемая система (Ред. !!!). Более 20 лет наза было представлено три требования кибернетической модели управления: (1) Наличие описания пооперационного стандарта деятельности; (2) фактический результат должен точно измеряться; и  (3) менеджмент как исполнительный элемент оказывать влиятельные воздействия (Hofstede, 1978) Концепция этого типа системы управления основывалась на той идее, что человеческая деятельность в организации может быть разделена ни на что иное, как на операционную деятельность, с одной стороны, и направляющую деятельность, с другой стороны. Это - точное тейлоровское представление организации (Taylor, 1911).

Модель такого типа может быть обнаружена в основах НБА. Это - так называемая факторная производственная модель впервые описанная Гутенбергом в 1951 (Gutenberg, 1983), основателем НБА после II Мировой войны. Это также - явная или неявная основа теории "Контроллинга" (Horvath 1996; Weber 1995, 98). В соответствии сэтой моделью корпорация - это место действия, где комбинируются три первичных фактора производства : производственное оборудование и обеспечение; материалы и человеческий труд, воспринимаемый как опрационный труд без ограничений. Ответственность и возможности, связанные с комбинацией этих трех факторов, объединяются в так называемом "четвертом факторе" или менеджменте.Концептуально это представляется в виде двух иерархических уровней. Топ-менеджмент отвечает за решения по основным стратегическим проблемам, а второй уровень осуществляет планирование и организацию. Он трансформирует стратегические решения в оперативные планы и структуры, которые обеспечивают сотрудников точными инструкциями на операционном уровне. Модель Гутенберга лежит в основе схожих рациональных синоптических логик построения  стандартных моделей менеджмента (Lindblom,  1959; Koontz & Weihrich, 1988; ). Теория "Контроллинга" остается привязанной к такой логике мышления, которая основывается на представлении организации как машины (Morgan, 1986). Это и есть причина того, почему теоретики "Контроллинга" не способны объяснить, на сколько "Контроллинг" может выйти за пределы синоптических моделей (Ред. А это им нужно ? И что здесь плохого. Навешивание ярлыков продолжается?). Они испытывают недостаток  идей относительно концепции управления, которое отклоняется от рационалистической и иерархической логики стандартных моделей управления (Ред. А кому это нужно ?).

Некоторые теоретики "Контроллинга" (Kupper, 1997; Weber, 1998) используют и более современные теоретические основания. Они пытаются базировать теорию "Контроллинга" на нормативной теории агентов и бихевиористическом подходе. Без обсуждения деталей теории агентов, интересно бросить короткий взгляд на то, как Куппер (Kupper, 1997) пытается уложить эти два подхода в теорию. По его мнению терия агентов и теория бихевиоризма применяются на различных уровнях организации. Когда первая создает основу для проектирования побудительной системы для менеджеров, вторая используется для управления рабочей силой. При всей абсурдности (Ред. Где абсурдность?), если не сказать циничности аргумента (Ред. Ну ... это уже навешивание ярлыков), он делает абсолютно ясным, что автор  тоже опирается на машинное представление организации. Большинство авторов теории "Контроллинга" устанавливают необходимость интеграции бихевиористической теории и бехевиористического учета (Ред. Это мне близко), не реализуя этого. Например, существует мнение, что интеграция знаний о поведении есть специфическая функция кибернетической модели "Контроллинга" (Haunschild, 1998) (Ред. Браво !!! Так их и надо...). Это бы позволило компенсировать предполагаемую иррациональность поступков, которые могли бы войти в противоречие с усилиями по управлению рабочей силой. Бихевиористическая наука как социальная технология должна бы быть с позиций теории "Контроллинга"  машинным маслом организации.

Установить четкое разделение между менеджерскими и операционными функциями проблематично по двум причинам.  Во-первых, разделение продолжает быть размытым. Даже чисто операционные задачи оставляют возможность  для вмешательства в их соуществление (Krell, 1984). Имеет место скрытое поддерживающее вмешательство (Zur Lippe, 1974) автоматически добавляемое к операционной работе. Негибкость правил тербует компенсации. Современные концепции индустриального менеджмента Такие, как lean ("рачительное") - производство  (Womack, Jones, Roos, 1992) или реинжиниринг бизнес процессов  (Hammer & Champy, 1993) имеют тенденцию активно стирать операционно-менеджерские различия, одобряя возникновение рабочих команд с высокой степенью автономности (Ред. На самом деле автономность только финансовая, но не функциональная !). Во-вторых, здесь присутствует уже упоминаемое фундаментальное нарушение логики концепций менеджмента. Средства координации, рассматриваемые в стандартной модели менеджмента ясно подразумевают координацию внутри процесса менеджмента. Как было показано (Schreyogg, 1984, 91) , идея первенства планирования в этой модели подразумевает иерархическую координацию. Идеальное типовое планирование на выходе дает проект для всего процесса менеджмента, и он координирует организацию, управление персоналом, лидерство и контроллинг друг с другом и самим планом. Таким образом, основное направление деятельности по координации - это координация задач менеджмента (Ред. Ок... Но как это противоречит механистическому взглядом на организацию?).

Теперь представляется возможность последовательно объяснить причины неудачи формирования концептуальной основы теории "Контроллинга".  Она остается ограниченной кибернетической и рационалистической моделью организации и менеджмента, и поэтому испытывает недостаток в концептуальных инструментах для осмысления процесса менеджмента без опоры на идею о всеобщей упорядоченной регулируемости (Ред. Автор похоже работает священником. Ну никакой логики).  Только на фоне альтернативной концепции процесса менеджмента станет возможным принять какую-нибудь дополнительную координирующиую мета-функцию менеджмента (Ред. Да, если все возможности механистического подхода исчерпаны. Но кем это установлено?). Но нет таких признаков в теории "Контроллинга". Наоборот, поразительно, как систематически полностью игнорируются некоторые научные традиции (Ред. Ну... наверное обоюдно?). Горварт, который первым представил "Контроллинг" как координирование менеджмента, постулируя, что "Контроллинг'' - в основном ... организационная задача" (Horvath, 1996), похоже не замечает последних достижений в области исследования организаций. 

Критические исследования проблематики учета (Moore, 1991) или исследования, относящиеся к институциональному и социальному контексту учета (Hopwood & Miller, 1994) не подвергались систематической адаптации в практике НБА. Первые попытки учесть эти работы были предприняты учеными с опытом иследований в области менеджмента и организации (Becker, в печ.; Habersam, 1997; Haunschild, 1998). Аналогично систематически не учитывались критические исследования стандартной модели менеджмента и первичности планирования (Schreyogg 1984, 91). Нормальная теоретическое обоснование и легитимизация "Контроллинга" должны базироваться на этих критических работах. Таким образом, они должны быть привнесены из вне теории "Контроллинга" и НБА.

3.3.  Теория "Контроллинга" с точки зрения процесса менеджмента

Это - точка смены перспектив и принятия допущений относительно теории "Контроллинга", более серьезных, чем это делается в самой теории "Контроллинга". Что, если диагноз несовершенства иерархической координации в процессе менеджмента частично верен? Существует множество признаков того, что процесс менеджмента на практике исполняет функции в соответвии с логикой отличной от той, которую обычно предписывает теория менеджмента. Классические исследования (Aharoni, 1966; Bower, 1970; Pascale, 1984) показывают, что стратегические решения часто рождаются на переферии организации или вне формальных процессов стратегического планирования или стратегических центров организации.  Ортманн и коллеги  (Ortmann et al., 1990; Becker, 1996b, 1997) на фоне собственных эмпирических исследований процессов принятия решений обсуждали то, что специалист по планированию  больше похож на  a bricoleur  (Levi-Strauss, 1973) (Ред. По-нашему - это быть Кулибиным, а по-французки - действовать окольным, самобытным путем. Имеется в виду достижение цели имеющимися под рукой средствами, а не так как нужно), чем на рационального творческого инженера. (Ред. На мой взгляд, позиция автора, что будет видно ниже, именно обладает всеми признаками bricoleur, ввиду его неспоосбности использовать достижения общей теории управления и теории систем для уяснения места "Контроллинга").

Выссказываются сомнения  в существании связей между существованием формальной системы планирования и достижениями. Даже говорится  о "дисфункциональном эффекте формального планирования" (Bresser, Bishop, 1983).  Это было поддержано критическими методологическими исследованиями (Mintzberg, 1994; Starbuck, 1985). И Шрайогг (Schreyogg, 1991) очень критичен в отношении классической модели менеджмента по двум причинам. Во-первых, существуют исследования, подтверждающие не только суждение о том, что стратегия определяет структуру (Chandler, 1962), но и суждение о том, что стратегия следует за структурой. Последние подтверждается эмпирическими свидетельствовами (Amburgey & Dacin, 1994; Burgelman, 1983; Fouraker & Stopford, 1969). Кроме того, было продемонстрировано (Schreyogg, 1987) влияние личностного фактора на формулировку стратегии. Во-вторыхШрайогг интерпретирует появление систем (Schreyogg, 1991), подобных  мненджменту "слабых сигнальных выбросов"  и стратегическому мнеджменту "неожиданностей" (Ansoff, 1979; Ansoff & McDonnell, 1990), как несовместимые с синоптической логикой. Внутри классического процесса мненджмента нет пространства и нет необходимости для таких систем. Короче говоря, есть некоторые признаки того, что реальный процесс планирования демонстрирует логику отличную от той, которую предполагает синоптическая модель. (Ред. Странный предлагается метод исследования проблемы! Разве можно на основе анализа эмпирического опыта делать вывод о явлениях (планирование, контроллинг и т.д.), которые никак не определены автором формально ! Я нигде ранее не встречался с попытками построить определение на основе наблюдений за явлением, перечень свойств которого заранее не задан. Это схоже с позицией студента, который пытается изучить предмет по  вырванным страницам конспектов таких же нерадивых студентов, как и он сам).

Одной из причин этой очевидно ненормативной логики реальных процессов планирования является сложность процессов. Сложность возникает, с одной стороны, из-за свойств организационной среды и дифференциации. С другой стороны, это результат свободного взаимодействия явлений  (Glassman, 1973; Granovetter, 1973; Staehle, 1991; Weick, 1976). "Социальный мир частно не допускает неадекватных решений, но не препятствует приближениям" (Ortmann et al., 1990). Не должна и принижаться роль ограниченной рациональности при анализе явлений (March & Simon, 1958; Simon, 1951; 1990; Becker, Kupper & Ortmann, 1988). Это приводит к непреодолимым проблемам управления сложностью (Dorner 1993). Furthermore, a very basic explanation of the non-textbook logic of empirically observable planning processes is rooted in the fundamentally political nature of organizational planning- and decision processes (Becker 1996b, 1997; Becker & Ortmann 1994; Ortmann et al. 1990). (Ред. Позиция автора пока явно дискриптивная. Т.е. попытка понять сложившееся положение вещей, которое может быть по природе своей неестественным и в исторической перспективе кратковременным, осуществляется с целью формулировки рекомендаций. Это противоречит не только здравому смыслу, но и нормативной позиции, которая подразумевает проведение исследований с целью выяснения, какой пункт "инструкции" не исполняется и какие причины этому, и последующей целью разработать скорректированную инструкцию). 

Необходимое в перспективе изменение основ "Контроллинга" подразумевает осознание того, что учебная модель процесса менеджмента не является ни адекватным описанием менеджмента, ни подходящей нормативной моделью для практики планирования и процессов принятия решений (Becker, 1996ab). Теория "Контроллинга" нуждается в компенсации неадекватности стандартной модели более последовательным ее применением.

Штейманн и Шерер (Steinmann, Scherer, 1996ab), с другой стороны, попытались показать смысл провозглашаемой теорией "Контроллинга" необходимости координирующей мета-функции внутри процесса менеджмента  допущением того, что утверждения  "структура определяет стратегию" и "стратегия определяет структуру" оба верны. Т.е. они стартовали от  положения о том, что теорию "Контроллинга" невозможно сформулировать.  Они же представили процесс менеджмента в целом как "групповой процесс, основанный на разделении труда" (Steinmann, Scherer, 1996b). Под этим подразумевалось, что идея "всемогущества функции планирования"должна быть отвергнута с целью уяснения планирования и управления как децентрализованной групповой деятельности.  Синоптический взгляд на планирование был фундаментально модифицирован, поскольку направление влияния определялось не только планированием, как в синоптической модели (через нисходящие потоки, функции менеджмента), а  и другими факторами (Steinmann & Scherer, 1996). "При получении предписывающих выводов из этих соображений возникает новая систематическая задача мененеджмента , включающая эффективное проектирование организационных структур и процессов, систем управления персоналом и инструментов, и отвечающая за выравнивание ролей лидеров как за предпосылку формулировки планов и, поэтому, разумной координации процессов децентрализованного планирования и управления" (Steinmann & Scherer, 1996b).  Там же указывается, что задача "Контроллинга" может быть сформулирована как процесс управление процессом менеджмента. "Контроллинг" - "это важная функция обеспечения успешного планирования и его непрерывного мониторинга". Это "мета-принцип ... эффективного проектирования процессов менеджмента". Функция управления процессом менеджмента необходима в ситуации, когда необходимо отказаться от управляющего свойства планирующей функции. С этой точки зрения "Контроллинг" не координирует менеджмент, а направляется на создание предпосылок для планирования, координации и мониторинга.

Полезно различать операционный и стратегический контекст "Контроллинга" (Sjurts, 1995). В контексте операционного менеджмента необходимость координации менеджеров естественно связана с процессом гибкой и быстрой самокоординации, инициируемым изменениями в среде. В преписывающей перспективе "Контроллинг" должен создать предпосылки для успешной самокоординации. "Для этого требуется обеспечить адекватный поток информации, открывающий ЛПР возможности для самокоординации, связанной с необходимостью инициировать процессы самокоординации этой самокоординации (координация координации)" (Sjurts, 1995). Инструменты операционного "Контроллинга" - это многочисленные производственные стандарты и другии инструменты стандартизации и процедуры управленческого учета. Они формируют информацию, необходимую для формирования сигналов о потребности в самокоординации в рамках операционного менеджмента.

Операционный "Контроллинг" требует предварительной  формулировки целей. Только затем координация (в смысле, используемом в  "Контроллинге" и НБА) может быть реализована. В стратегическом контексте это условие может не выполняться.  Наиболее вероятно, здесь существует рекурсивное отношение между средствами и результатами (Becker, 1996b, 97; Ortmann, 1995b; Dupuy & Varela, 1992). Формулировка стратегических целей часто происходит во время процесса стратегического менеджмента, но не раньше (Lindblom, 1959). Задачей стратегического "Контроллинга" является забота об общем  согласовании базовых допущений, положений миссии, стратегий и стратегических действий. В частности, должен быть организован и систематически поощряться обмен потенциально важной информацией для инноваций или\и организации в целом (Sjurts, 1995). "Контроллинг" должен создавать общие условия для обмена информацией, связанной с инновациями. Таким образом, главная задача "Контроллинга" состоит в систематической локализации и распространении знаний (Brauner & Becker, 1999). Основными инструментами стратегического "Контроллинга" должны быть (Sjurts, 1995) учреждение, курирование и менеджмент  комитетом стратегического менеджмента как места действия этих процессов взаимного согласования.

В сравнении с иделогией НБА, в соответствии с которой теория "Контроллинга" представляет задачу менеджмента менеджментом как координацию функций менеджмента, или подсистем менеджмента, другие взгляды (Sjurts, 1995; Steinmann, Scherer, 1996ab) выглядят более утонченно. С одной стороны, "Контроллинг" должен исполнять координирующие задачи и, в особенности, связанные  с управлением бюджетированием и финансами.  Но задачи "Контроллинга" выходят за рамки координации. Как мета-функция внутри процесса менеджмента он должен обеспечивать то, что Фрост, ссылаясь на организационные структуры, назвал "ориентация" (Frost, 1998). Он стремится к обеспечению совместимости и влиянию на когнитивные конструкции персонала организации через менеджмент информацией или знаниями (Berger & Luckmann, 1966; Weick, 1979). Отличные перспективные и интерпретативные схемы людей должны быть стандартизованы (Ред. Рубцов, 2000), или по крайней мере персонал должен иметь возможность коммуникации. Это и есть сердцевина операционной и стратегической концепции "Контроллинга".В плоскости нормативной находится задача приближения к функции контроллинга процесса организационного воспроизводства  через контроллинг социального строительства организационной действительности.

(Ред. Очень слабая интерпретация классического подхода. Совершенно не развита исходная посылка, с которой начинается раздел. А именно, какую роль играет парадигма систем управления с обратной связью в задаче "Контроллинга", и как они соотносятся. А в этом суть. Ну..., видимо, автору так выгодно)

4. "Контроллинг" и воспроизводство организаций

Давайте суммируем аргументы. "Контроллинг" в соответствии с традициями НБА постулирует наличие отдельных функций внутри системы менеджмента или процесса менеджмента. Задачей такого "Контроллинга" является функция координации функций и действий менеджмента в то время, как теория менеджмента должна предлагать инструменты и концепции для координации операционных задач (Ред. Оставим это на совести автора). Как было доказано, этот аргумент противоречит теории менеджмента (Ред. А у теории менеджмента нет проблем с аксиоматикой?).  И было показано, что аргументация теории "Контроллинга" в пользу ее легитимизации некорректна. Главная проблема, которая была выявлена, - это неспособность дистанцироваться от стандартной рационалистической концепции менеджмента. Альтернативное представление "Контроллинга" в НБА основывается на эмпирических свидетельствах грубого отклонения практики менеджмента от теории менеджмента и, в особенности, в вопросах линейной логики процесса менеджмента.  С учетом этого функция "Контроллинга" может быть легитимизована прескриптивно.  Она включает процессное управление процессом менеджмента, т.е. координацию и стандартизацию перспективных и когнитивных конструкций ("ориентация").

Из приведенного обсуждения могут быть сделаны два основных вывода. (1) Если принять во внимание эмпирические свидетельства, представленные в разделе 2.2., то можно получить один замечательный результат. Нет никаких подтверждений тому, что департаменты "Контроллинга" на практике заняты чем-то похожим на стратегический "Контроллинг" (Sjurts ,1995; Steinmann, Scherer 1996ab).Даже более скромная концепция стратегического "Контроллинга", проистекающая  из традиционной теории "Контроллинга" не так уж хорошо уживается с практикой (Niedermayr, 1994). Таким образом, практика "Контроллинга", похоже, более близка к операционной координирующей версии, чем к стратегической. (2) С другой стороны, концепция процесса менеджмента (Steinmann, Scherer, 1996ab) в наибольшей степени поддерживается эмипирически. Пусть на основе эксперимента, но все же можно заключить, что на уровне инструментов "Контроллинга" существует очевидное доминирование инструментов, укладывающихся в логику теории "Контроллинга". Но на уровне организационных функций является уместным описание версии "Контроллинга", основанной на процессе менеджмента. Следовательно, инструменты управленческого учета должны быть интерпретированы как инструменты, предназначенные для воздействия на социальную конструкцию организационной реальности. (Ред. В данной логике существует много лингвистических проблем. Автор доказывает, что термин "Контроллинг" определен не строго, опираясь на такие же нестрогие понятия как "инструменты", "классическая теория менеджмента" и т.д.). Таким образом, "Контроллинг" может быть определен как множество практических действий, нацеленных на согласование менеджерских действий. Это - рефлексивная практика управления, поскольку она стремится к рефлексивному мониторингу и управлению способом организационного воспроизводства. Она может хорошо быть реализована и реализовывалась раньше в системах управленческого учета  (Macintosh & Scapens, 1990), описанных с использованием теории структуризации (Giddens, 1984). С этой точки зрения, "Контроллинг" есть составляющая "рефлексивной структуризации" (Ortmann, Sydow & Windeler 1997). В заключении мы остановимся коротко на этом аспекте.

4.1. Организация как "Рефлексивная Структуризация"

Термин "рефлексивная структуризация" был предложен для описания специфических процессов организационного воспроизводства в рамках структурной модели (Ortmann, Sydow and Windeler, 1997). В соответсвии с теорией структуризации организации представляют собой социальные системы и видятся как "слепки социальных отношений в пространстве и времени, называемые воспроизводственной практикой" (Giddens, 1984). Практика "регулируется типами действий" (Giddens, 1976) - например, система двойного учета в  бухгалтерии, стандарты ценообразования и бюджетирования. В рамках практики определяются правила и ресурсы. При совершении действий в процессе практики персонал воспроизводит эти правила и ресурсы. Эти правила и ресуры производятся для множества континума социальных систем. В соответствии с терминологией структурной теории они называются структурой. Структуры определяются как "правила и ресурсы, рекурсино используемые при воспроизводстве социальных систем" (Giddens, 1984). Структура является и средой, и результатом агента (дуальность структуры) (Giddens, 1984; Becker, 1996). Поэтому, в практике контроллинга, применяемого в организационной деятельности, применяются и воспроизводятся определенные правила  (например, касающиеся интерпретации мер производительности или допустимости отклонений от планов) и ресурсы (например, совмещение с определенными административными технологиями). Различаются три измерения дуальности структуры (Giddens, 1984) : правила обозначения и легитимизации и ресурсы (правила доминации). Они определяют виртуальный порядок социальной практики. Правила и ресурсы не определяются контестом (Duschek, 1995). Применительно к агенту они не должны быть связаны с специфическим контекстом. Контекстуально определяемые правила и ресурсы называются способами структуризации (Giddens, 1984): интерпретативные схемы (правила обозначений), нормативы (легитимизация), и обеспечение (доминирование) . Модальностями называют "... место взаимодействия агента и структуры" (Ortmann, Sydow & Windeler, 1997).

Суммируем. Участники в своих действиях используют социальную практику и, как следствие, активируют интерпретативные схемы, нормы и возможности доминирования. Последние представляют контекстуально определенные правила и ресурсы, т.е. социальные структуры.   Подразумеваемый процесс воспроизводства социальных систем назван структуризацией  (Giddens, 1984). Организации, в сравнении с другими социальными системами, проявляют высокую степень рефлексивности. Это значит, что они хотя бы частично систематически осуществляют мониторинг и управление процессом системного воспроизводства. Систематическое   использование  информации играет важную роль в этом процессе (Giddens, 1984). Поэтому об организации говорят как о "рефлексивном структурном образовании" (Ortmann, Sydow, Windeler, 1997).  "Организация это структурное образование, которое потеряло свою наивность, естественную сущность, свою невинность - рефлексивную структурность". "Контроллинг" может быть представлен как часть этой рефлексивной структуризации.

4.2. "Контроллинг" и рефлексивная структурирование

Поскольку было показано, что "Контроллинг" работает в основном на уровне инструментов управленческого учета, то здесь так же применимы результаты анализа систем управленческого учета (Macintosh, Scapens, 1990). Это показывает то, что "Контроллинг" может анализироваться в рамках структурной модели  (Boland, 1993, 96; Macintosh, 1994; Roberts & Scapens, 1985; Scapens & Macintosh, 1996) и, что этот анализ покрывает основные аспекты результатов дискусси о теории "Контроллинга". Системы управленического учета могут интерпретироваться как системы (см. Рис.), работающие на уровне модальностей в дуальности структурной модели  (Macintosh, Scapens, 1990).

 

Обозначение (оценка)

Доминация

Легитимизация

Системы управленческого учета

bullet

Правила

bullet

Концепции

bullet

Теории мышления

bullet

Распределение ответственности

bullet

Распределение ресурсов

bullet

Ответственность

bullet

Положительные и отрицательные санкции

bullet

Стандарты допустимых действий

Коммуникации

Доминация

Санкционирование действий

Рис. Системы управленческого учета как модельности структуризации 
(Becker, 1996b, Macintosh & Scapens, 1990)

По отношению к модальностям обозначения управленческий учет включает общие правила , концепции и теории (т.е. экономические механизмы, которые могут быть общими или, более конкретно - совместимыми интерпретациями организационных процедур  (Macintosh & Scapens, 1990). Задача операционного "Контроллинга" , определяемая, как кординация координации (Sjurts, 1995), должна снабжать операционных менеджеров адекватной информацией для осознания необходимости самокоординации в рамках операционного менеджмента применительно к организационным субподразделениям.Это требует правильной интерпретации имеющейся информации. Финансовая ROI-диаграмма  (return on investment) может разссматриваться как такая интерпретативная схема (Macintosh, 1994). Теория "Контроллингаl", по-видимому, концентрируется на управлении через расчетную информационную политику и, таким образом, через измерение значений в рамках структурной модели. Конечно, управленческий учет и "Контроллинг" эксклюзивно не привязаны к задаче обозначения (оценки) и, следовательно, к задаче управления смыслом. Оповещение о потребности в координирующих усилиях через управление финансами может адекватно интерпретироваться  только при наличии (1) финансовых целей и связанных с ними ответственностей и возможностей по санкционированию (легитимизации), и (2) условий для влияния на размещение ресурсов и возможности принуждения (доминации). В отношении легитимизации системы управленческого учета определяют правила соответствующего и несоответствующего поведения и диаграмму финансовой ответственности (Macintosh & Scapens, 1990). Системы управленческого учета и "Контроллинг" могут пониматься как возможности доминирования и власти, так как они позволяют действующим лицам становиться ответственными или действовать подобно инструментам размещения ресурсов. В более широком смысле они являются инструментами доминации, поскольку они могут ограничивать и "включать" существующие и будущие возможности совершения действий.

Используя системы управленческого учета (или другое множество модельностей), действующие лица инициируют исполнение определенных рекурсивных циклов. Применительно к специфической практике соответствующие организационные структуры репродуцируются (воспроизводятся). Эти рекурсивные отношения происходят не только в вертикальных направлениях (как показано на Рис.), но и горизонтально (Ortmann, 1995a). Отношения рекурсивных конструкций существуют и между областями структуризации. Например, в обсуждении примера GM (Macintosh, 1994) ROI как средства самоописания действующих лиц в организации (обозначение) и как доминирующий элемент иерархии целей могут поддерживать друг друга. Рассмотрение ROI как определение сущности предприятия может облегчать его использование в качестве инструмента доминации. Так теория структурирования закладывает основу для понимания систем управленческого учета и систем "Контроллинга" как инструментов доминации. Особенно необходимо овладеть значением потенциала "Контроллинга", чтобы влиять на и стандартизовать хранилища знаний и интерпретативные схемы.   Однако, в структурном взгляде нет детермисткой логики. Напротив  мы должны подтвердить наличие непредвиденных обстоятельств (в логическом смысле). В какой степени и каким образом действующие лица организации используют инструменты управленческого учтеа и "Контроллинга" остается неизвестным (Ortmann et al., 1990). Концепция "диалектики управления" (Giddens, 1984) проясняет то, что в социальных системах власть, с одной стороны, распределена неравномерно, а, с другой стороны, абсолютная власть не имеет места.

Попытки управления процессом менеджмента через "Контроллинг" могут быть описаны в рамках структурного подхода. "Контроллинг" и его практика постоянно демонстрируют процессы обозначений, легитимизации и доминирования (Ред. См. как это более изящно описывается "тройкой" - "оценка, построение модели и регулирование" в рамках ОПР-теории менеджмента). Действия по управлению менеджментом означают попытку вляить на интерпретационные схемы, определять нормативы и использовать власть. Даже, если предмет "Контроллинга" - менеджмент знаниями и информацией, то эти же функции исполняются специфическими организационными структурами (Becker, 1997). Стоят ли на повестке дня вопросы о хранилищах знаний или инений или нет, определяется логикой существующей политики (Patzelt, 1987). Практика "Контроллинга" , как и все остальные социальные практики,  являетя политическим процессом в реальной социальной структуре.

5. Выводы

Целью настоящей работы было исследовать теоретические основы НДА-теории "Контроллинга" . Было показано, что теория "Контроллинга" базируется на притиворечивой основе. С одной стороны, она включает координирующие инструменты стандартных моделей менеджмента, а более точно, практика менеджмента, основанная на этих моделях, не предназначена для эффективной координации действий менеджмента.  С другой стороны, было продемонстрировано, что теория "Контроллинга" сама ограничена использованием определенных моделей менеджмента. (Ред. При разработке ОПР-теории менеджмента было показано, что не существует различных моделей менеджмента. Различия возникают лишь из-за неудачно выбранных лингвистических множеств и могут быть устранены введением специального универсального языка описания инструментов мененджмента).Были сделаны предположения о том, что существуют две более глубокие причины фундаментальных противоречий. Во-первых, теория "Контроллинга" глубоко "увязла" в традиционном НДА-способе мышления и в кибернетической и тейлористской машинной модели организации.Было бы интересно связать это с рекрутинговыми традициями НДА. Но это невозможно сделать здесь.  Во-вторых, теория "Контроллинга" как часть НДА тесно связана с практикой конкретного бизнеса в том смысле, что он направлен на поставку операционных знаний контроллерам. Это отражено частично в интенсивной консультационной активности, которя не является нормой для Германии.Практики же часто требуют более простых моделей и с более простыми причинными связями, которые являются лишь приближениями в той или иной степени.

Альтернативная концепция "Контроллинга" основывается на критическом рассмотрении процессной модели менеджмента, являющейся основой традиционной теории "Контроллинга". При поддержании этой концепции структурным мышлением, "Контроллинг" может пониматься как установление социально- организационной практики, направленной на на взаимное урегулирование методов менеджмента.  Как вид менеджерской мета-практики, "Контроллинг" является часть рефлексивной структуризации. Также, практика "Контроллинга" (в основном управленческий учет и действия по управлению) связана с другими  инструментами рефлексивной структуризации (такими как организация и лидерство). Специфические возможности практики управленческого учета объясняются двумя связанными аргументами. С одной стороны, инструменты квантификации являются характерной составляющей хозяйственных организаций в капиталистической экономике (Becker, 1996; Ortmann, 1995). С другой стороны, практика управленческого учета или "Контроллинга" связана с широкими социальными стандартами рациональности (Brunsson, 1993; Meyer & Rowan, 1977). Поэтому струкционалистская теоретическая модель должна быть расширена за пределы изолированной организации и должна инкорпорировать институтциональную теоретику (Ortmann, Sydow & Turk, 1997).

References

  1. Aharoni, Y. (1966): The Foreign Investment Decision Process, Boston: Division of Research, Harvard University

  2. Ahrens, T. (1996): Styles of Accountability Accounting, Organizations and Society 21: 139-173

  3. Ahrens, T. (1997): Talking Accounting: An Ethnography of Management Knowledge in British and German Breweries, Accounting, Organizations and Society 22: 617-637

  4. Amburgey, T. L. & Dacin, T. (1994): As the Left Foot Follows the Right? The Dynamics of Strategic and Structural Change, Academy of Management Journal 37: 1427-1452

  5. Ansoff, H. I. (1979): Strategic Management, London: Macmillan

  6. Ansoff, H. I., Declerck, R. P. & Hayes, R. L. (1976): From Strategic Planning to Strategic Management, in: Ansoff, H. I., Declerck, R. P. & Hayes, R. L. (Hrsg.): From Strategic Planning to Strategic Management, London: Macmillan, 39-78

  7. Ansoff, H. I. & McDonnell, E.: (1990): Implanting Strategic Management, 2nd Ed., Herfordshire

  8. Anthony, R. N; Dearden, J. & Bedford, N. M. (1989): Management Control Systems, 6th ed., Homewood, Ill.: Irwin

  9. Argyris, C. (1952): The Impact of Budgets on People, Ithaca, NY: Controllership Foundation, Inc., Cornell University

  10. Argyris, C. (1953): Human Problems with Budgets, Harvard Business Review 31: 97-110

  11. Arrington, C. E. & Francis, J. E. (1989): Letting the Chat out of the Bag: Deconstruction, Privilege and Accounting Research, Accounting, Organizations and Society 14: 1-28

  12. Baker, C. R. & Bettner, M. S. (1997): Interpretative and Critical Research in Accounting: A Commentary on its Absence from Mainstream Accounting Research, Critical Perspectives on Accounting 8: 293-310

  13. Becker, A. (1996a): Bounded Rationality - Revisited, Paper presented at the 4th International Workshop on Managerial and Organizational Cognition, Stockholm, August 28-30, 1996

  14. Becker, A. (1996b): Rationalitat strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept, Wiesbaden: Deutscher Universitats Verlag [Rationality of Strategic Decision Processes. A Structurationist View]

  15. Becker, A. (1997): Rationality, Knowledge, and Power, Paper presented at the 1st International Conference on Modes of Organizing: Power/Knowledge Shifts, Warwick, April 3-4, 1997

  16. Becker, A. (in print): Accounting: Diskurs oder soziale Praxis? Kritik der postmodernen Accountingforschung, in: Schreyogg, G. (Hrsg.): Organisation und Postmoderne, Wiesbaden: Gabler [Accounting: Discourse or Social Praxis? A Critique of Postmodern Accounting Theory]

  17. Becker, A., Kupper, W. & Ortmann, G. (1988): Revisionen der Rationalitat, in: Kupper, W. & Ortmann, G. (Hrsg.): Mikropolitik. Rationalitat, Macht und Spiele in Organisationen, Opladen: Westdeutscher Verlag, 89-114 [Revisions of Rationality]

  18. Becker, A. & Ortmann, G. (1994): Management und Mikropolitik. Ein strukturationstheoretischer Ansatz, in: Hofmann, M. & Al-Ani, A. (Hrsg.): Neue Entwicklungen im Management, Heidelberg: Physica, 201-253 [Management and Micropolitics. A Struturationist View]

  19. Berger, P. L. & Luckmann, T. (1966): The Social Construction of Reality. A Treatise In the Sociology of Knowledge, Garden City, NY: Doubleday

  20. Bleicher, K. & Meyer, E. (1976): Fuhrung in der Unternehmen. Formen und Modelle, Reinbek: Rowohlt [Management of the Corporation. Forms and Models]

  21. Boland, R. J., Jr. (1993): Accounting and the Interpretive Act, Accounting, Organizations and Society 18, 125-146

  22. Boland, R. J., Jr. (1996): Why Shared Meanings Have no Place in Structuration Theory: A Reply to Scapens and Macintosh, Accounting, Organizations and Society 21, 691-697

  23. Bower, J. L. (1970): Managing the Resource Allocation Process. A Study of Corporate Planning and Investment, Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University

  24. Brauner, E. & Becker, A. (1999): Controlling als transaktives Wissensystem, Vortrag fur den Workshop "Wissen - Wissenschaftstheorie - Wissensmanagement" der Kommission Wissenschaftstheorie im Verband der Hochschullehrer fur Betriebswirtschaft e.V., 18. und 19. Juni 1999, Freie Universitat Berlin ["Controlling" as Transactive Memory System]

  25. Bresser, R. K. & Bishop, R. C. (1983): Dysfunctional Effects of Formal Planning. Two Theoretical Explanations, Academy of Management Review 8: 588-599

  26. Bruggemeier, M. (1997): Controlling in der offentlichen Verwaltung. Ansatze, Probleme und Entwicklungstendenzen eines betriebswirtschaftlichen Steuerungskonzeptes, 2. Aufl., Munchen: Hampp ["Controlling" in Public Administration. Approaches, Problems, and Developments of an betriebswirtschaftliches Concept of Control]

  27. Brunsson, N. (1993): Ideas and Actions. Justification and Hypocrisy as Alternatives to Control, Accounting, Organizations and Society 18: 489-506

  28. Burgelman, R. A. (1983): A Model of the Interaction of Strategic Behavior, Corporate Context, and the Concept of Strategy, Academy of Management Review 8: 61-70

  29. Chandler, A. D. Jr. (1962): Strategy and Structure. Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambridge, Mass.

  30. Dupuy, J.-P. & Varela, F. J. (1992): Understanding Origins: An Introduction, in Varela, F. J. & Dupuy, J.-P. (eds.): Understanding Origins. Contemporary Views on the Origin of Life, Mind and Society, Dordrecht: Kluwer, 1-25

  31. Duschek, S. (1995): Miszelle zur Dualitat von Struktur, unveroff. Manuskript, Wuppertal [On Duality of Structure]

  32. Fouraker, L. E. & Stopford, J. M. (1968): Organization Structure and the Multinational Strategy, Administrative Science Quarterly 13: 47-64

  33. Frost, J. (1998): Die Koordinations- und Orientierungsfunktion der Organisation, Bern: Haupt [Coordinating and Orientating function of Organization]

  34. Giddens, A. (1976): New Rules of Sociological Method: A Positive Critique of Interpretative Sociologies, New York

  35. Giddens, A. (1984): The Constitution of Society. Outline of the Theory of Structuration, Cambridge: Polity Press

  36. Glassman, R. B. (1973): Persistence and Loose Coupling in Living Systems, Behavioral Science 18: 83-98

  37. Granovetter, M. S. (1973): The Strength of Weak Ties, American Journal of Sociology: 1360-1380

  38. Gutenberg, E. (1983): Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Die Produktion, Berlin: Springer [Foundations of Betriebswirtschaftslehre, Vol. 1: Production]

  39. Habersam, M. (1997): Controlling als Evaluation. Potentiale eines Perspektivenwechsels, Munchen: Hampp ["Controlling" as Evaluation. Potentials of a Change in Perspective]

  40. Hahn, D. (1978): Hat sich das Konzept des Controllers in Unternehmungen der deutschen Industrie bewahrt?; Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 30: 101-128 [Has the Concept of Controller been Successful in German Industrial Companies?]

  41. Hahn, D. (1996): PuK. Controllingkonzepte. Planung und Kontrolle; Planungs- und Kontrollsysteme; Planungs- und Kontrollrechnung. 5. Aufl., Wiesbaden [Planning and Control. Concepts of "Controlling"]

  42. Hammer, M. & Champy, J. (1993): Reengineering the Company. A manifesto for Business Revolution, New York

  43. Hatch, M. J. (1997): Organization Theory. Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives, Oxford: Oxford University Press

  44. Haunschild, A. (1998): Koordination und Steuerung der Personalarbeit. Ein Beitrag zur organisationstheoretischen Fundierung des Personalcontrolling, Hamburg [Coordination and Control of Pesonnel Management. Towards an Organization Theoretical Foundation of Personnel "Controlling"]

  45. Hofstede, G. (1978): The Poverty of Management Control Philosophy, Academy of Management Review July (1978): 450-461

  46. Hopwood, A.G. (1990): Accounting and Organisation Change, Accounting, Auditing and Accountability 3, 7-17

  47. Hopwood, A. G. & Miller, P. (1994) (Eds.): Accounting as Social and Institutional Practice, Cambridge: Cambridge University Press

  48. Horvath, P. (1996): Controlling, 6.Aufl., Munchen: Vahlen ["Controlling"]

  49. Horvath, P.; Gaydoul, P. & Hagen, W. (1978): Planung, Kontrolle und Rechnungswesen. Auswertung einer empirischen Untersuchung, Frankfurt a. M.: RKW [Planning, Control and Accounting. Results of an Empirical Study]

  50. Koontz, H. & Weihrich, H. (1988): Management, 9th Ed., New York: McGraw-Hill

  51. Krell, G (1984): Das Bild der Frau in der Arbeitswissenschaft, Frankfurt a. M.: Campus [The Image of Women in Labor Science]

  52. Kupper, H.-U. (1988): Koordination und Interdependenz als Bausteine einer konzeptionellen und theoretischen Fundierung des Controlling, in: Lucke, W. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Kontrollprobleme, Wiesbaden: Gabler, 163-183 [Coordination and Interdependency as Elements of a Conceptional and Theoretical Foundation of "Controlling"]

  53. Kupper, H.-U. (1997): Controlling. Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 2. Aufl., Stuttgart: Poeschel ["Controlling". Conception, Functions, and Instruments]

  54. Kupper, H.-U.; Weber, J. & Zund, A. (1990): Zum Verstandnis und Selbstverstandnis des Controlling. Thesen zur Konsensbildung, in: Zeitschrift fur Betriebswirtschaft 60, 281-293 [On the Notion of "Controlling". Theses for a Consensus]

  55. Levi-Strauss, C. (1991): Das wilde Denken, 8. Aufl., Frankfurt a. M.: Suhrkamp [The Savage Mind]

  56. Lindblom, C. E. (1959): The Science of "Muddling Through", Public Administration Review 19: 79-88

  57. Lippe, R. zur (1974): Objektiver Faktor Subjektivitat, Kursbuch 35, Berlin: Kursbuch-Verlag [Objective Factor Subjectivity]

  58. Macintosh, N. B. (1994): Management Accounting and Control Systems. An Organizational and Behavioral Approach, Chichester: Wiley

  59. Macintosh, N. B. & Scapens, R. W. (1990): Structuration Theory in Management Accounting, Accounting, Organizations and Society 15, 455-477

  60. March, J. G. & Simon H. A. (1958): Organizations, New York: Wiley

  61. Meyer, J. W. & Rowan, B. (1977): Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, American Journal of Sociology 83, 340-363

  62. Mintzberg, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning. Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners, New York: The Free Press

  63. Moore, D. C. (1991): Accounting on Trial: The Critical Legal Studies Movement and its Lessons for Radical Accounting, Accounting, Organizations and Society 12, 763-791

  64. Morgan, G. (1986): Images of Organization, Newbury Park: Sage

  65. Niedermayr, R. (1994): Entwicklungsstand des Controlling. System, Kontext und Effizienz, Wiesbaden: Deutscher Universitats Verlag [Development of "Controlling". System, Context and Efficiency]

  66. Ortmann, G. (1995a): "Lean". Zur rekursiven Stabilisierung von Kooperation, in: Ortmann, G.: Formen der Produktion. Organisation und Rekursivitat, Opladen: Westdeutscher Verlag, 291-337 ["Lean". On the Recursive Stabilization of Cooperation]

  67. Ortmann, G. (1995b): Rekursive Rotationen. Uber Strukturation und Rekursivitat, in: Ortmann, G.: Formen der Produktion. Organisation und Rekursivitat, Opladen: Westdeutscher Verlag, 81-97 [Recursive Rotations. On Structuration and Recursiveness]

  68. Ortmann, G.; Sydow, J. & Turk, K. (1997): Organisation, Strukturation, Gesellschaft. Die Ruckkehr der Gesellschaft in die Organisationstheorie, in: Ortmann, G.; Sydow, J. & Turk, K. (Hrsg.): Theorien der Organisation. Die Ruckkehr der Gesellschaft, Opladen: Westdeutscher Verlag, 15-34 [Organization, Structuration, Society. The Return of Society Into Organization Theory]

  69. Ortmann, G.; Sydow, J. & Windeler, A. (1997): Organisation als reflexive Strukturation, in: Ortmann, G.; Sydow, J. & Turk, K. (Hrsg.): Theorien der Organisation. Die Ruckkehr der Gesellschaft, Opladen: Westdeutscher Verlag, 315-354 [Organization as Reflexive Structuration]

  70. Ortmann, G.; Windeler, A.; Becker, A. & Schulz, H.-J. (1990): Computer und Macht in Organisationen. Mikropolitische Analysen, Opladen: Westdeutscher Verlag [Computer and Power in Organizations. Micropolitical Analyses]

  71. Pascale, R. T. (1984): Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success, California Management Review 26: 47-72

  72. Patzelt, W. J. (1987): Grundlagen der Ethnomethodologie. Theorie, Empirie und politikwissenschaftlicher Nutzen einer Soziologie des Alltags, Munchen [Foundations of Ethnomethodology. Theory, Empirical Evidence, and Benefits of Ethnomethodology for Political Science]

  73. Reichmann, T. (1995): Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, Munchen: Vahlen ["Controlling" Based on Standards and Management Reports]

  74. Reichmann, T.; Kleinschnittger, U. & Kemper, W. (1988): Empirische Untersuchung zur Funktionsbestimmung und Funktionsabgrenzung des Controlling, in: Reichmann, T. (Hrsg.): Controlling-Praxis.Erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, Munchen: Vahlen, 16-59 [An Empirical Study Concerning the Definition of the "Controlling" Function]

  75. Roberts, J. & Scapens, R. (1985): Accounting Systems and Systems of Accountability - Unterstanding Accounting Practices in their Organizational Contexts, Accounting, Organizations and Society 10, 443-456

  76. Scapens, R. W. & Macintosh, N. B. (1996): Structure and Agency in Management Accounting Research: A Response to Boland's Interpretive Act, Accounting, Organizations and Society 21, 675-690

  77. Schmidt, A. (1986): Das Controlling als Instrument zur Koordination der Unternehmungsfuhrung, Frankfurt a. M.: Lang ["Controlling" as Tool for the Coordination of Management]

  78. Schneider, D. (1991): Versagen des Controlling durch eine uberholte Kostenrechnung. Zugleich ein Beitrag zur innerbetrieblichen Verrechnung von Dienstleistungen, Wochenschrift fur Betriebswirtschaft, Steuerrecht, Wirtschaftsrecht, Arbeitsrecht 44: 765-772 [Failure of "Controlling" Through Obsolete Cost Accounting]

  79. Schreyogg, G. (1984): Unternehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensfuhrung, Berlin: De Gruyter [Corporate Strtegy. Foundations of a Theory of Strategic Management]

  80. Schreyogg, G. (1987): Verschlusselte Botschaften. Neue Perspektiven einer strategischen Personalfuhrung, Zeitschrift Fuhrung + Organisation 56: 151-158 [Coded Messages. New Perspectives of Strategic Personnel Management]

  81. Schreyogg, G. (1991): Der Managementproze? - neu gesehen, in: Staehle, W. H. & Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung 1, Berlin: De Gruyter, 255-289 [The Management Process - A new Perspective]

  82. Simon, H. A. (1951): Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Adminsitrative Organizations, New York: Macmillan

  83. Simon, H. A. (1990): Invariants of Human Behaviour, Annual Review of Psychology 41: 1-19

  84. Sjurts, I. (1995): Kontrolle, Controlling und Unternehmensfuhrung. Theoretische Grundlagen und Problemlosungen fur das operative und strategische Management, Wiesbaden: Gabler [Control, "Controlling", and Management. Theoretical Foundations and Solutions for Operational and Strategic Management]

  85. Staehle, W. H. (1991): Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen: Eine Verschwendung von Ressourcen? in: Staehle, W. H. & Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung 1, Berlin: De Gruyter, 313-345 [Redundancy, Slack and Loose Coupling in Organizations: Wasting Resources?]

  86. Starbuck, W. H. (1985): Acting First and Thinking Later: Theory Versus Reality in Strategic Change, in: Pennings, J. M. (Ed.): Organizational Strategy and Change, San Francisco: Jossey-Bass, 336-373

  87. Steiner, G. A. (1969): Top Management Planning, New York: Macmillan

  88. Steinmann, H. & Scherer, A. G. (1996a): Controlling und Unternehmensfuhrung, in: Schulte, C. (Hrsg.): Lexikon des Controlling, Munchen: Vahlen, 139-144 ["Controlling" and Management]

  89. Steinmann, H. & Scherer, A. G. (1996a): Controlling, strategisches und operatives, in: Schulte, C. (Hrsg.): Lexikon des Controlling, Munchen: Vahlen, 135-139 ["Controlling", Strategic and Operational]

  90. Steinmann, H. & Schreyogg, G. (1997): Management. Grundlagen der Unternehmensfuhrung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien, 4. Aufl., Wiesbaden: Gabler [Basics of Management. Concepts - Functions - Cases]

  91. Taylor, F. W. (1911): The Principles of Scientific Management, New York: Harper

  92. Weber, J. & Kosmider, A. (1991): Controlling-Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland im Spiegel von Stellenanzeigen, ZfB-Erganzungsheft 3: Controlling. Selbstverstandnis - Instrumente - Perspektiven, 17-35 [The Development of "Controlling" in the Federal Republic of Germany in the Light of Job Advertisements]

  93. Weber, J. (1995): Einfuhrung in das Controlling, 5. Aufl., Stuttgart: Poeschel [Introduction to "Controlling"]

  94. Weber, J. (1998): Einfuhrung in das Controlling, 7. Aufl., Stuttgart: Poeschel [Introduction to "Controlling"]

  95. Weick, K. E. (1976): Educational Organizations as Loosely Coupled Systems, Administrative Science Quarterly 21: 1-19

  96. Weick, K. E. (1979): The Social Psychology of Organizing, 2nd Ed., New York

  97. Wild, J. (1974): Grundlagen der Unternehmungsplanung, Reinbek: Rowohlt [Foundations of Corporate Planning]

  98. Womack, J. P.; Jones, D. T. & Roos, D. (1992): Die zweite Revolution in der Automobilindustrie. Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts Institute of Technology, Frankfurt a. M.: Campus

 

 

 

E-MAIL

Revised: октября 03, 2010

Спонсорскую поддержку сайту обеспечивают: