Back
Home
Up
Next

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Главы из монографии "Целевое управление корпорациями"
© С.В. Рубцов 2001

[ Оглавление ] [ Список сокращений ] [ Библиография ]

РАЗДЕЛ 2. 
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

- Мы достигли главного: существо, которое получило кусок мяса, 
не пожирает его, а рефлексирует! Это ли не свидетельство 
в пользу эффективности нашей педагогической системы? 
(Ваще Таинственный)
- Теперь, мой дорогой, наша задача добиться того, чтобы 
данное существо не просто рефлексировало, 
но рефлексировало, будучи водимым. 
(Пластилин Бессмертный)


Е. Клюев "Между двух стульев"

Итоги последних десятилетий показывают, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов организации. Это подтверждает опыт таких всемирно известных компаний, как АйБиЭм,Хьюлетт-Паккард, Макдоналдс, Интел, Боинг и др. Они добились выдающихся экономических результатов за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации. Преданность, приверженность персонала, его готовность разделять цели и идеи организации, а также напряженно трудиться в ее интересах – это важнейшее условие максимальной отдачи не только от человеческих ресурсов, но и от всех других ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, поскольку именно от людей зависит, как решаются вопросы в сфере финансово, производства, маркетинга и другим направлениям. Уровень организационной приверженности работника может варьироваться от безусловной преданности до полного отчуждения от организации, когда организация используется только для удовлетворения индивидуальных потребностей. Во многом он зависит от успешности решения задачи управления поведением персонала.

Например, прогресс общества в немалой степени предопределен способностью человека создавать и использовать символические репрезентации или карты мира. Основатель общей семантики Альфред Кожибски (Alfred Korzybski) показал, что язык является одной из разновидностей такой карты (Korzybski, 1980). Он же отметил, что сумма индивидуального опыта намного превосходит запас слов и понятий индивида. Это приводит к попыткам отождествлять совершенно различные ситуации. Последнее может являться как причиной множества проблем, так и благоприятным условием для манипуляции поведением индивида.

Не существует единственно верной внутренней модели мира. Ни одна из них, не отражает свойства внешнего мира вернее других. Индивиды, успешнее других справляющиеся со своими задачами, как правило, обладают более богатой моделью мира, позволяющей видеть им больше альтернатив возможных решений (Дилтс, 2000).Они же оказываются в более выгодном положении при взаимодействии с другими индивидами. В «игре», в которую вовлечены руководитель и подчиненный, руководитель, являющийся мастером «игры», обладает существенными преимуществами. Персонал будет обречен на искажение собственной внутренней модели мира, согласованное с целями организации. Более того, если и подчиненный является мастером «игры», то руководитель всегда имеет «джокер за пазухой». Этот джокер – правила игры, которые в праве менять руководитель J .

Инструменты управления персоналом, рассматриваемые в настоящем разделе, разрабатывались различными авторами в предположении, что у каждого индивида есть собственная карта мира (внутренняя модель мира), которая формируется с помощью языка и сенсорных репрезентативных систем в результате повседневного опыта. Именно, эти «нейро-лингвистические карты» в большей степени, чем действительность, определяют поведение индивида.

Можно предположить, что многие проблемы в организациях не решаются не потому, что кто-то не хочет этого, а потому что в компаниях не введены в действие стандарты эффективных коммуникаций. В первую очередь это относится к известным наболевшим вопросам. А именно: «Какие вопросы можно, а какие нельзя решать в ходе ежедневных оперативок?», «Какие проблемы необходимо выносить на заседания рабочих групп?», «Как готовятся решения?», «Когда и как обсуждаются долгосрочные перспективы?», «Как вести разговоры о личных перспективах конкретного сотрудника?», «В какой форме доводить непопулярные решения до сотрудников?». И т.д. Может показаться, что все это – древние проблемы, которые в силу их слабой формализации будут существовать всегда. Тем не менее, следуя не только рекомендации французского философа XIX века Ж. Жубера - «лучше обсудить проблему, не решая ее, чем решать, не обсуждая», но и желанию мотивированно решить ее, был включен в книгу настоящий раздел. В нем в соответствии с парадигмой контроллинга, предлагающей инструмент построения системы управления психическими процессами, представляется методология нахождения ответов на перечисленные вопросы.

Такая постановка задачи, возможно, вызовет у читателя беспокойство относительно этических (гуманитарных) проблем свободы и прав личности. Решение этой проблемы не является задачей книги. Однако, философию возможного ответа можно коротко выразить словами известного персонажа. Как говорил шекспировский Гамлет, «нет ничего ни хорошего, ни плохого; это размышление делает все таковым».

Подразделы :

 
bullet

СУБЪЕКТИВНЫЙ ФАКТОР В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

bullet

МОДЕЛЬ ПСИХИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

bullet

УТОЧНЕНИЕ ПОНЯТИЯ "ЛИЦО, ПРИНИМАЮЩЕЕ РЕШЕНИЕ"

bullet

УПРАВЛЕНИЕ ПСИХИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ ЛПР

bullet

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 2

 

E-MAIL

Revised: октября 03, 2010

Спонсорскую поддержку сайту обеспечивают: